Вы наверняка замечали, что одни менеджеры часто меняют место работы, переходят из одной компании с громким названием в другую, набираются опыта в разных отраслях, а другие задерживаются в одной и той же организации на многие годы. К последним нередко относятся со скепсисом: ну, брат, засиделся. И такое действительно может быть, потому что подавляющее большинство «долгожителей» скатывается к спокойствию и становится креативными импотентами. Я руковожу «Корбиной» уже 11 лет и считаю, что можно быть эффективным, не терять задора и генерить революционные идеи, оставаясь у руля сколь угодно долго.

По большому счету акционеров должны настораживать руководители, которые сидят в одном кресле много лет. Они уже привыкли к своим обязанностям, каждый их шаг выверен, все кажется знакомым и понятным. Есть огромная вероятность, что мир вокруг поменяется, а они не заметят. Ведь и телеграф развивали до последнего момента, пока за каких-то полгода он стал никому не нужен. Проспали время, когда еще можно было что-то поменять. Но я бы посоветовал отличать «засидевшихся» от реальных «долгожителей». Первые делают свое работу не звездно, но крепенько, получают зарплату и обретают спокойствие. Они становятся костяком компании, но сами не могут совершать никаких прорывов. Но бывают менеджеры беспокойные, желающие изменить все вокруг себя. Для них важен рост, а удержать их возможно, только если компания сама меняется или они находят для себя новые задачи. И в таком случае получаются действительно «долгожители». Я отношу себя ко второму типу руководителей. Когда я понимаю, что все пошло очень спокойно, у меня начинается серьезнейшая паника. Это верный признак, что в компании что-то готово сойти с рельсов. Мы начинаем разбираться и, как правило, обязательно что-то находим. Очень часто я говорил себе: достигнем такого-то уровня — и можно закругляться. А потом оказывалось, что планка повысилась, и достигнутое начинало казаться мелким и незначительным. Как только мы в «Корбине» посчитали, что понимаем, как продавать Интернет и телефонию корпоративному клиенту, обнаружилось, что можно это делать вопреки принятым стандартам, по-другому, более эффективно. А потом выяснилось, что можно оказывать различные услуги домашним абонентам и стать практически традиционным оператором. Затем у нас появились медиапроекты, так что перемены просто не позволяли скучать.

До тех пор пока я понимаю, что существуют конкуренты, которым я не надрал задницу, у меня есть внутренний задор. Например, раньше у нас был конкурент, который когда-то казался нам недосягаемым, но три года назад мы его обогнали. Есть конкуренты, которых мы обгоняем только сейчас. Существуют те, до которых нам еще тянуться и тянуться. Руководитель постоянно должен быть в кураже, иначе он на самом деле «засидится». Как только почувствовал, что блеск в глазах угас, — поработай еще год-два ради денег и уходи. Мне миллион раз хотелось попробовать себя в смежных отраслях, например в девелопменте или на фондовом рынке. Была масса возможностей ввязаться в проекты, которые могли бы принести гораздо больше денег, но я от них отказывался. И, естественно, я получал предложения от других компаний. Но для меня это все равно, что во время гонки вылезти из машины и пересесть на самолет. Я считаю, что, если человек пошел по пути наемного менеджера, очень сложно перейти в категорию собственников. У наемников есть ограничители в лице акционеров, но, с другой стороны, они берут на себя меньшую часть бизнес-рисков. Любой наемник должен сказать себе по-честному: ты давно был бы собственником, если бы имел силы рисковать. Но я не исключаю, что наступит день, когда я скажу акционерам, что мне пора готовить преемника.

Смотрите также: Сводки событий от ополчения. Новости Новороссии.